Blog Fast White Cat

Co dzieje się między X a Y, czyli o zarządzaniu w IT

Karolina Obszyńska mar 29. 2022
Skuteczne działanie w świecie biznesu to nieustanne próbowanie uchwycenia wielu grubych i subtelnych czynników po to, aby zrealizować postawione cele. Przypomina to nieco grę w szachy, w sytuacji w której gramy z wieloma graczami po jednej i po drugiej stronie, nie znamy położenia niektórych figur (figury zmieniają pozycje często bez naszej wiedzy), co więcej, nawet nie wiemy do końca, jakie figury są do dyspozycji i jak dokładnie wygląda szachownica. Innymi słowy, próbujemy grać według zasad, które wydaje nam się, że znamy.

 

 W tych warunkach, kiedy więcej nie wiemy, niż wiemy, szukamy takich metod, które pozwolą organizacji, za którą odpowiadamy, być efektywną pod każdym względem - zarówno realizacji celów biznesowych, jak i tych (często mniej oczywistych) “miękkich”. W takim ujęciu zarządzanie może zostać potraktowane zarówno jako nauka, jak i sztuka. Osobiście uważam, że oba aspekty są kluczowe i niedocenienie któregokolwiek z nich oznacza, że zarządzanie będzie “kulało”. Przez podejście naukowe rozumiem z jednej strony korzystanie z odpowiednich metodyk zarządzania, z drugiej zaś, mierzenie i wykorzystywanie kluczowych wskaźników biznesowych. W aspekcie sztuki widzę kreatywność, intuicję, empatię i “świeże spojrzenie” na organizację każdego dnia.

 

Cel to ustalić cele



Gdybym musiał użyć jednego słowa, które charakteryzowałoby najlepiej moje spojrzenie na zarządzanie, użyłbym słowa pragmatyzm. Jeśli coś nie działa, należy to poprawić, nawet jeśli podręczniki mówią, że powinno działać. Jeśli coś działa, korzystajmy z tego, nawet, jeśli nie mówią o tym podręczniki. Zawsze, nieustannie, warto też zadać sobie pytanie - “co jest celem i jak mogę go realizować lepiej?”
Jeśli mówimy o zarządzaniu projektem, zawsze warto odnieść się do umowy. To ten często niedoceniony dokument, który de facto określa na co właściwie się umówiliśmy z Klientem. Dlatego tak ważne jest jak najlepsze zrozumienie potrzeb Klienta na jak najwcześniejszym etapie rozmów i koniecznie spisanie tych ustaleń. Mimo, że w pewnym sensie jest to proces skazany na porażkę - nigdy nie uda się ustalić wszystkiego, zawsze będą mniejsze lub większe nieporozumienia. W naszych polskich realiach mało kto decyduje się na umowy zwinne, gdzie możemy w miarę swobodnie ustalać na bieżąco zakres prac itd. Zwykle mamy do dyspozycji klasyczne umowy typu fixed price, które próbujemy potem realizować w modelu agile’owym, co nie zawsze wychodzi dobrze. Stąd dobrze zdefiniowane i spisane cele projektu do połowa sukcesu.
Jeśli mówimy o zarządzaniu firmą, pamiętamy o tym, że biznesem zarządzamy w imieniu jego właścicieli. I w tym przypadku to z nimi powinniśmy ustalać czy np.  dążymy do szybkiego wzrostu przychodów, czy wolimy zainwestować środki w pomysły, które zaprocentują bardziej, jednak w dłuższej perspektywie czasowej.

“Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób.
Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy.” (Peter Drucker)

Pytanie o cele przyświeca mi nie tylko wtedy, gdy dyskutowane są kluczowe tematy strategiczne. Jeśli jesteście w sytuacji podobnej do mojej, zakładam, że ilość zadań, które macie w swoim backlogu przekracza nie tylko  ośmiogodzinny dzień pracy, ale czasami nawet… 24 godziny. Krótko mówiąc, realizacja wszystkiego, co do mnie spływa, jest niewykonalna. Oczywiście moglibyśmy tutaj dyskutować o delegowaniu zadań itp. itd., jednak nie to jest tematem tego artykułu. Właściwie zadane pytanie powinno znacznie ułatwić wybór rzeczy, które mam dziś do zrobienia, zakładając, że tak czy owak wszystkiego zrobić się nie da. “Co jest więc najważniejsze dzisiaj? Co z perspektywy celów mojej organizacji jest tym, czym powinienem zająć się właśnie teraz?”


 

Podejście do zarządzania

Klasyczne podejście do zarządzania, które wydawałoby się, powinno już dawno odejść do lamusa, nadal jednak często funkcjonuje. Wracając do szachowej analogii, mamy tutaj gracza, który jest głęboko przekonany co do swojej wiedzy i nieomylności, i próbuje ustawiać figury zgodnie z zasadą “dziel i rządź”. Kiedy takie działanie nie przynosi oczekiwanych rezultatów, zaczyna krzyczeć. Im głośniej krzyczy, tym bardziej jego metody nie działają, co z kolei powoduje efekt sprzężenia zwrotnego. Jeśli taka osoba ma odrobinę autorefleksji, zaczyna się prędzej czy później orientować, że coś trzeba jednak zmienić w swoim zachowaniu, bo trudno oczekiwać lepszych efektów, nie zmieniając podejścia.

Skąd właściwie bierze się takie podejście? Dość ciekawe wyjaśnienie usłyszałem niedawno na jednym z wykładów MBA prowadzonych na Akademii WSB, który wspomniał o tym, że nasze wzorce opierają się na trzech kluczowych doświadczeniach życiowych - rodzinie, szkole i kościele. Stąd powszechnymi chorobami wielu organizacji jest paternalizm, serwilizm i kaznodziejstwo (rozumiane jako “Ja, szef, tak mówię, więc tak jest i tak masz zrobić. Jeśli uważasz inaczej, patrz punkt pierwszy.”

W realiach projektów IT przez podejście klasyczne rozumie się z kolei zwykle model kaskadowy (ang. “waterfall”), gdzie prace realizowane top-down, rozpoczynając się od szczegółowej analizy, opracowania diagramu WBS (Work Breakdown Structure), Gantta, harmonogramu, potem następuje implementacja, testy itd. Model ten tym różni się od popularnego obecnie scrum’a, że w tym ostatnim cały ten cykl zawarty jest w jednym sprincie, który trwa od jednego do czterech tygodni. Oczywiście to duże uproszczenie, jednak nie będę tutaj wchodził w szczegóły, bo temat jest raczej powszechnie znany.
Sporadycznie mam przyjemność brać udział w rekrutacji Project Managerów i nieustannie zaskakuje mnie brak znajomości podstaw tego framework’u (mimo jego popularności), a nawet - co gorsza - brak wiedzy, gdzie zawarta jest najważniejsza wiedza scrumowa. Project Management Institute ma swojego PMBOK’a, a gdzie spisany jest scrum? W “Scrum Guide” autorstwa Kena Schwabera i Jeffa Sutherlanda, którego polska wersja z listopada 2020 nosi tytuł “Przewodnik po Scrumie” i ma zaledwie 18 stron. Grzechem jest nie przeczytać tej krótkiej i treściwej pozycji. Z kolei kluczowe elementy podejścia zwinnego, zawarte są w jeszcze krótszym “Manifeście programowania zwinnego” (ang. Agile Manifesto). Nie będę tutaj omawiał poszczególnych punktów, podam tylko ilustrację dla punktu, który mówi o tym, że działające oprogramowanie jest ważniejsze od szczegółowej dokumentacji. Otóż zdarzyło mi się pracować dla partnera, który wymagał ekstremalnie rozbudowanej dokumentacji, czego efektem były 4 strony dokumentów przypadające na 1 stronę kodu źródłowego systemu. Najgorsze jednak było to, że… nikt jej nigdy nie przeczytał. Gdy zaszła potrzeba wyjaśnienia czegoś, ludzie woleli się zapytać niż brnąć przez setki stron podręczników. Za autorami manifestu podkreślę jednak, że uważam, że dokumentacja jest potrzebna i wartościowa - tam gdzie ma to sens i w racjonalnej formie / wielkości.

Zabawnym aspektem Scruma jest też to, że bardzo mało organizacji stosuje go faktycznie “książkowo”, od A do Z. Zwykle są to wybrane elementy. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele, wśród podstawowych wystarczy wymienić choćby to, że klienci bardzo rzadko godzą się na umowę zbudowaną w pełni o model zwinny. Zwykle jednak są twarde oczekiwania dotyczące ceny, zakresu i terminu. Już samo to implikuje pewne zmiany w procesie, które muszą uwzględnić takie, a nie inne uwarunkowania wynikające z umowy. Osobiście jednak uważam, że aby łamać zasady, trzeba je przede wszystkim dobrze znać i robić to świadomie. W przeciwnym razie często mamy do czynienia z inną, również bardzo powszechną metodyką, czyli czymś, co roboczo nazywam “zarządzaniem przez chaos”, a co często przekłada się na model bardziej zaawansowany, tj. “zarządzanie przez fakap”.

Drugim problemem jest częste jego (moim zdaniem) błędne rozumienie. Objawia się ono podejściem takim, że skoro “zespół jest samoorganizujący”, “wszyscy jesteśmy równi” itd., to wystarczy rzucić temat, zorganizować spotkanie programistów z klientem i robota jakoś sama się zrobi. Nie zrobi się. A spotkanie programistów z klientem może skończyć się sporymi problemami po jednej czy drugiej stronie. Z jednej strony nie jest dobrze izolować programistów od rzeczywistości biznesowej czyli m.in. presji klienta, z drugiej, dobrze jest wziąć pod uwagę, że nie każdy programista odnajdzie się w takiej sytuacji i może ona przynieść więcej szkody niż pożytku. Jak zwykle nie ma więc tutaj (nomen omen) binarnej odpowiedzi.

Czy rzeczywiście jest tak, że model kaskadowy nie działa, jest w dzisiejszych czasach pozbawiony sensu, a podejście zwinne czy jego implementacja w postaci scruma jest remedium na całe zło? Niekoniecznie, ale o tym za chwilę.


 

Zarządzanie 3.0

Stosunkowo mało popularnym podejściem jest zarządzanie 3.0 przedstawione m.in. w książce Jurgena Appelo “Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile.” Jest to próba przełożenia podejścia zwinnego, które sprawdziło się w programowaniu, na sam proces zarządzania - w aspekcie zarządzania bezpośredniego bardziej niż projektowego.

W słowie wstępnym Ed Yourdon pisze: “W złożonym świecie, w którym użytkownicy nie do końca wiedzą, czego powinni oczekiwać od swojego systemu, i w którym każdy element wokół nich zmienia wszystko inne podczas produkcji tego systemu, potrzebujemy uporządkowanego [...] podejścia do opracowywania granic i ogólnych ram systemu, chociaż wiele szczegółów będzie pozostawać nieznanych i niemożliwych do poznania, aż podejście ‘emergentne’ pozwoli na ich odkrycie we właściwym czasie.
Jeśli powyższe jest prawdą w odniesieniu do technicznego zadania polegającego na analizowaniu, projektowaniu oraz implementowaniu systemów - a mocno wierzę, że tak właśnie jest - jest także prawdą w odniesieniu do zarządzania”.

Wracając kolejny raz do analogii grania w oparciu o zasady, które nie są nam do końca znane, można powiedzieć, że sytuacja taka wynika z dużej złożoności czynników, w których funkcjonuje firma. Zarówno tych makro i mikroekonomicznych, jak i też choćby z samej złożoności psychiki człowieka i jego emocji. Stąd zarządzanie 3.0 opiera się na teorii złożoności właśnie. Jego kluczowe elementy obejmują motywowanie ludzi, empowerment, rozwijanie kompetencji, ulepszenia, definiowanie ograniczeń i tworzenie struktury.

Dygresja ilustrująca kwestie złożoności w zarządzaniu: Dlaczego planowanie nie działa?

Rozpoczynając projekt, staramy się zaplanować jego realizację w czasie, uwzględniając udział poszczególnych członków zespołu. Kto przechodził przez ten proces wie, że nawet, jeśli mamy za sobą realizację podobnych projektów, wydarzy się mnóstwo rzeczy, których nie uwzględniliśmy i które tym razem przebiegną inaczej. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest mnóstwo - choćby inne rozumienie spisanych wymagań funkcjonalnych, depresja kluczowego programisty spowodowana covidową izolacją, zmiana zdania klienta, czy niedopatrzenie analityka, który nie przewidział pewnych specyficznych przypadków.

Sedno problemu leży w tym, że jako ludzie zwykle myślimy liniowo, zakładając proste związki przyczynowo-skutkowe, tymczasem świat jest nieliniowy. Planujemy w kategoriach X -> Y, tymczasem pomiędzy X, a Y, wydarza się całe spektrum rzeczy, o których nie pomyśleliśmy. Determinizm przyczynowy jest wygodnym uproszczeniem, które ułatwia nam życie, jednak rodzi sporo problemów tam, gdzie w grę wchodzą bardziej skomplikowane procesy. Adresując ten problem zakładamy bufory czasowe, które pomagają, ale… tylko trochę. Dobrą, wręcz klasyczną ilustracją tego tematu są próby prognozowania pogody. Mimo ogromnej mocy obliczeniowej współczesnych komputerów i całego postępu nauki, nadal potrafimy przewidywać ją skutecznie zaledwie kilka dni do przodu. Właśnie z uwagi na złożoność zjawisk klimatycznych. Innym przykładem może być klasyczny błąd graczy giełdowych polegający na założeniu, że skoro w przeszłości dany ciąg zachowań spowodował taką, a nie inną reakcję, to w przyszłości również tak się stanie.


 

Zarządzanie kryzysowe i demokratyzacja zarządzania

24 lutego 2022 r. na skutek decyzji Putina, nastąpiła agresja Rosji na Ukrainę. Kolejne dni przyniosły szokujące obrazy brutalnego i bezpardonowego ataku wojsk rosyjskich i pacyfikacji ukraińskich miast, ludności cywilnej - w tym kobiet i dzieci, szpitali. Miliony osób musiało z dnia na dzień zostawić całe swoje życie i z jedną torbą (lub zupełnie bez niczego) uciekać za granicę, zostawiając często bliskich i dobytek, którego prawdopodobnie nigdy już nie odzyskają. Europa, która nie widziała takich scen od czasów II Wojny Światowej, zamarła.
Dzisiejszy świat działa jak system naczyń połączonych, więc błyskawicznie wojna na Ukrainie wpłynęła na kraje ościenne i nie tylko na nie. Coraz mocniejsze sankcje gospodarcze uderzają w Rosję. Jako efekt uboczny firmy z kapitałem rosyjskim odczuły mocne konsekwencje również w zachodnich krajach. Moglibyśmy tutaj przeanalizować wpływ sytuacji kryzysowej na firmy i projekty, jednak mnie osobiście uderzyło zupełnie co innego.
Ogromna mobilizacja mnóstwa prywatnych, anonimowych osób, które zdecydowały się poświęcić swój czas i pieniądze, aby pomóc uchodźcom. W mgnieniu oka powstało mnóstwo oddolnych inicjatyw, które z chwili na chwilę potrafiły zorganizować siebie i innych w ekstremalnie skuteczne ciało pomocowe. Przykładowym miejscem skupiającym tego typu aktywności stał się Dworzec PKP Wrocław Główny. Obserwowanie setek osób bezinteresownie pomagających wszystkim przyjezdnym jest niesamowicie budującym doświadczeniem. Z kolei z punktu widzenia osoby od lat zajmującej się zarządzaniem, powiedziałbym, że jest to esencja, ideał zwinnego zarządzania 3.0. Choć bardziej odpowiednim niż “zarządzanie” słowem jest “samoorganizacja”. To ten przypadek, kiedy taki model faktycznie zadziałał perfekcyjnie. W czasie, gdy władze państwa, województw i miast, nieudolnie i mozolnie próbowały zrobić cokolwiek, ci ludzie bez żadnej zewnętrznej pomocy, bez żadnego dofinansowania, zrobili wszystko, co można było, a nawet więcej. Na przyjeżdżających uchodźców czekali tłumacze, ratownicy medyczni, weterynarz, psycholog, osoby z wodą, z jedzeniem ciepłym, z kanapkami, suchym prowiantem, artykułami higienicznymi. Część osób w recepcji koordynowało wydawanie tych rzeczy. Inne przyjmowały dary od kolejki darczyńców. Ktoś inny stworzył i aktualizował arkusz zapotrzebowania. Ktoś dbał o social media, na których informował co jest na daną godzinę najbardziej potrzebne, a czego już nie należy przywozić (łańcuch dostaw w modelu “lean”, z powodu bardzo ograniczonej przestrzeni magazynowej). Ktoś stworzył apkę, dzięki której na dworcu cały czas, 24 godziny na dobę, dostępnych jest 60 wolontariuszy. Ktoś zrobił słowniczek polsko-ukraiński. Dynamika sytuacji powodowała konieczność nieustannej adaptacji zespołu, co odbywało się niezwłocznie, praktycznie natychmiastowo. Bez żadnego centralnego sterowania, bez żadnej struktury.

Co spowodowało tak rewelacyjną implementację podejścia zwinnego, przez osoby, które (jak sądzę) nawet nie wiedzą, że coś takiego istnieje?
W moim odczuciu - motywacja + empowerment. Poczucie, że ja, Kowalski, wreszcie mogę zrobić coś naprawdę ważnego i sensownego. Jestem decyzyjny, nie muszę czekać na biurokratyczny flow, żeby dostać “aprówala”. Mogę zrobić coś dla innych. Ba, mogę poczuć się trochę jak bohater!
Tego typu sytuacja pokazuje, że wbrew obiegowej opinii,  kluczowym motywatorem są pieniądze i pieniądze, i - okazuje się - że  coś jeszcze. Poczucie sensu wykonywanej pracy oraz jej zgodność  z moim systemem wartości.
Czego nam wszystkim serdecznie życzę. :)


 

Podsumowanie

Nie ma jednej recepty. Nie ma cudownego leku na wszystkie choroby. Nie ma jedynego słusznego sposobu zarządzania. Zadaniem każdego menedżera jest nieustanne, głębokie i przenikliwe poszukiwanie sposobu, który będzie najbardziej odpowiedni do jego konkretnej sytuacji, organizacji, biznesu. 


 

Zobacz inny artykuł Kuby Nadolnego i dowiedz się, dlaczego Stereotypy to wzorce, jak nie myśleć